"La sostenibilidad debe ser una palanca de competitividad"

Alberto Granados lleva años cuestionando una de las ideas más extendidas en el debate económico: que resulta inevitable elegir entre crecimiento y sostenibilidad. A su juicio, la disyuntiva no solo es errónea, también es peligrosa. Porque, mientras algunos siguen planteando estos dos conceptos como fuerzas opuestas, las empresas más avanzadas empiezan a entender que forman parte de la misma ecuación.

Presidente de Forética y una de las voces de referencia en sostenibilidad empresarial en España, Granados será uno de los protagonistas del Foro Internacional Turium 2026. Apuesta por una visión alejada tanto del voluntarismo como de la retórica, y su discurso gira en torno a la competitividad, la gestión de riesgos, la atracción de talento y la resiliencia.

¿Qué es la sostenibilidad bien entendida?

Hace unos días comí en Le Procope, en pleno Saint-Germain, en París. Es el café restaurante más antiguo de la ciudad: en él pararon Voltaire y Rousseau y allí se gestaron las primeras páginas de la Enciclopedia de Diderot. Salí con una idea grabada en la cabeza: aquel local no triunfó por servir comida —comida se servía en todo París—, sino por ser un lugar de encuentro que valía más que la suma de sus platos. Tres siglos después, sigue lleno. Esa es, para mí, la mejor definición de sostenibilidad bien entendida: lo que hace que un negocio siga en pie cuando han pasado trescientos años. El cambio por el que me preguntas ocurre el día en que la conversación deja de tenerse con el departamento jurídico y empieza a tenerse con el cliente y con la cuenta de resultados. Si la pregunta es "¿a qué me obliga la norma?", la sostenibilidad vivirá en el capítulo del informe que nadie del comité lee con atención. Pero cuando pasa a ser "¿qué me hace más difícil de copiar?", la cosa cambia.

O sea que se trata no tanto de poner el foco en lo normativo como en lo estratégico.

El punto de inflexión se alcanza cuando una organización entiende que adaptarse al clima es una decisión de gestión de riesgos con impacto directo en la prima de seguro y en la continuidad del negocio; que retener talento determina si su estrategia se ejecuta o se queda en la presentación; que una cadena de suministro resiliente es lo que le permite seguir adelante el día que a su competidor se le rompe la suya. En un destino turístico esto es todavía más literal, porque el entorno no es el escenario del negocio: es el producto que se vende. Un acuífero exprimido o una comunidad local que ya no quiere turistas no son externalidades a pie de página, sino la erosión del activo principal. El día que eso se interioriza en el consejo y no en el folleto o en la memoria anual, la sostenibilidad deja de ser un coste reputacional para ser una ventaja competitiva.

¿Qué tendencias te hacen ser más optimista sobre la capacidad del sector privado para generar un impacto positivo en la sociedad y el medio ambiente?

Son tres. La primera es que la sostenibilidad está entrando en la planificación, no en la comunicación. En nuestro proyecto Jobs 2030 vemos que las compañías empiezan a mapear qué competencias —verdes y digitales— van a necesitar dentro de un lustro y a cerrar esas brechas desde ahora. Eso no es una campaña, es ingeniería de talento a varios años vista. Y lo que entra en la planificación tiende a sobrevivir a los cambios de ciclo, precisamente porque ya no depende del entusiasmo de nadie. La segunda me parece la prueba más fiable que tenemos; este año el viento regulatorio sopla en contra: el Paquete Ómnibus I europeo entró en vigor en marzo para aliviar cargas de reporte y rebajar umbrales. Era el momento perfecto para que las empresas que solo cumplían por obligación aflojaran. Y las líderes no lo han hecho; han reordenado prioridades hacia la competitividad sin recortar ambición. Eso es revelador, porque lo que se implementa únicamente por miedo a la sanción se abandona en cuanto la sanción se relaja. Lo que persiste cuando la presión baja es lo que de verdad se ha incorporado al negocio. La tercera tendencia es un cambio de mentalidad en los consejos que hace diez años habría sonado ingenuo: la creciente comprensión de que la cohesión social es un factor de crecimiento y su fractura, un riesgo sistémico. Que la desigualdad, la vivienda o la polarización dejen de leerse como 'temas de país' ajenos a la empresa y empiecen a tratarse como variables que afectan a la estabilidad del mercado en el que esa empresa opera me parece el avance más profundo y, a la vez, menos visible de la última década.

¿Cómo podemos aprovechar el potencial de la inteligencia artificial (IA) sin perder de vista cuestiones como la ética, la transparencia o la inclusión?

Llevo treinta años en el sector tecnológico y he aprendido que la pregunta nunca es si usar una tecnología, sino qué disciplina te exiges al utilizarla. Con la IA esto es más cierto que nunca, porque tiene una propiedad que conviene mirar de frente: amplifica. Amplifica lo que haces bien y amplifica lo que ya tenías torcido. Si tus datos arrastran un sesgo, el sistema no lo corrige por sentido común, sino que lo industrializa y lo aplica a escala, a miles de clientes, a la velocidad de la máquina. En turismo el potencial es enorme y muy concreto: anticipar flujos para no morir de éxito por la masificación, ajustar el consumo de agua y energía de un establecimiento casi en tiempo real, personalizar la experiencia del viajero sin tratarlo como una fila de una hoja de cálculo. Ese valor es real, y dejarlo pasar sería un error. Pero hay un dato que conviene tener presente antes de entusiasmarse: según el último State of AI, de McKinsey, el 88 % de las empresas ya usa inteligencia artificial en alguna función, y apenas un 6 % captura valor medible en sus resultados. Casi todas tienen la herramienta, pero muy pocas han cambiado de verdad cómo trabajan con ella. La tecnología, por sí sola, no transforma nada, lo que transforma es el criterio con que se aplica.

¿Cuál debe ser ese criterio?

La ética, la transparencia y la inclusión. No son un freno al potencial de la IA, son su condición. Por eso desde Forética impulsamos el Manifiesto por una Inteligencia Artificial Responsable y Sostenible, que nació del propio Consejo Empresarial Español para el Desarrollo Sostenible y al que ya se han adherido más de 70 organizaciones. No es una declaración de buenas intenciones: son cinco principios concretos, desarrollados en especificaciones operativas. Que la IA se alinee con la senda de cero emisiones, porque entrenar y operar modelos consume energía, y eso también es huella. Que sea ética, transparente, segura y respetuosa con los derechos humanos. Y que contribuya a la inclusión, la igualdad y la no discriminación en lugar de amplificar los sesgos que ya arrastramos.

¿Cómo se concreta esto si hablamos del sector turístico?

Lo concreto en tres exigencias. Transparencia: el viajero tiene derecho a saber cuándo lo atiende un algoritmo y bajo qué criterio se le ofrece un precio o una recomendación. Gobernanza: cada sistema de IA necesita un responsable con nombre y apellidos dentro de la organización, alguien que responda de lo que la máquina decide, porque un sistema que decide sin que nadie pueda explicar por qué es un riesgo legal y reputacional. E inclusión: cuidado con diseñar experiencias que solo funcionan para el cliente medio, digital y joven, y dejan fuera al mayor, al menos conectado, al que no encaja en el patrón con el que has entrenado el modelo. Una tecnología que expulsa a una parte de tus clientes no es eficiencia, es una pérdida de mercado que tardas en ver en los números. La máquina propone, la responsabilidad de la decisión sigue siendo humana, y ese reparto no debería delegarse en ningún proveedor.

El lema del foro habla de un círculo virtuoso entre empresas, personas y territorio. Desde tu experiencia, ¿qué caracteriza a las organizaciones que están logrando convertir ese principio en resultados tangibles?

El lema acierta al hablar de círculo y no de lista. Personas, planeta y prosperidad no son tres cajones que se rellenan por separado para quedar bien en la memoria anual; son tres engranajes, y un círculo virtuoso solo gira cuando los tres mueven a la vez. La empresa que prospera sobre un territorio que se empobrece o sobre una plantilla que se quema está consumiendo el capital del que vive sin reponerlo. El deterioro tarda en aparecer en la cuenta de resultados, pero aparece. Sin embargo, hay compañías que sí cierran el círculo, y comparten tres grandes rasgos. En primer lugar, sí miden lo que importa y no solo lo que es cómodo de medir. No les basta el beneficio del trimestre; vigilan también la salud del entorno y el compromiso de su gente, porque han entendido que esas son las variables que anticipan el beneficio de los trimestres que todavía no han llegado. El segundo rasgo es que hay liderazgo desde arriba: el consejo y el primer ejecutivo se lo creen y asignan recursos y autoridad, no declaraciones. Por último, estas empresas juegan a un plazo más largo que el de su propio bonus. Quien entiende el círculo deja de pensar en términos de campaña y empieza a pensar en términos de raíces, asume que un cultivo así no da cosecha el primer año. La diferencia entre una empresa que aterriza en un territorio y otra que echa raíces en él es la misma que entre un inquilino y un vecino: el primero se va cuando sube el alquiler; el segundo defiende el barrio porque ya es suyo.

Si tuvieras que señalar un gran desafío para los próximos diez años, ¿cuál consideras que será la prueba definitiva para demostrar que sostenibilidad y crecimiento económico pueden avanzar de la mano?

La prueba se llama Europa. En un mundo que se ha vuelto bipolar y tensionado, atrapado entre la escala de Estados Unidos y la de China, nuestra única apuesta sensata no es competir bajando estándares —esa carrera la perdemos antes de empezar—, sino siendo mejores: con autonomía energética, innovación y talento. La sostenibilidad entendida como palanca de competitividad y no como penitencia que nos imponemos mientras los demás corren. El desafío de los próximos diez años se resume en una pregunta que todavía no hemos respondido con la contundencia necesaria: ¿somos capaces de demostrar, con números auditables y no con relatos, que descarbonizar una economía la hace más fuerte y no más cara? Porque, mientras esa afirmación siga siendo un acto de fe, siempre habrá quien proponga el atajo de dar marcha atrás, y lo propondrá con la cuenta de resultados en la mano. En España, además, esta pregunta se 'juega' muy especialmente en el turismo, que es nuestra primera industria: si aquí demostramos que cuidar el destino lo hace más rentable, habremos dado el argumento más difícil de rebatir.